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BI im Gespräch

07 01 BeideSeit Beginn des Jahres 2019 hat die DZ Bank eine neue Doppelspitze. Im Gespräch mit der BI zeigte sich, dass für Uwe Fröhlich und Dr. Cornelius Riese das Schlagwort „Verbund First" eine besondere Bedeutung hat.

BI// Welchen zentralen Herausforderungen sehen sich die Primärbanken und die DZ Bank derzeit aus Ihrer Sicht gegenüber?

Fröhlich// Aus Ertragssicht ist vor allem die Geldpolitik der EZB ein entscheidender, limitierender Faktor. Darüber hinaus hat die DZ Bank genauso wie die Primärbanken mit den Themen Regulatorik und Digitalisierung große Aufgaben vor der Brust. Positiv ist, dass die genossenschaftliche FinanzGruppe diese Herausforderungen – gerade im Vergleich zum Wettbewerb – bisher außerordentlich gut meistert. Die guten Ergebnisse der Ortsbanken beweisen dies. Bei der DZ Bank bewegen wir uns mit dem Jahresergebnis 2018 am unteren Ende unseres Zielkorridors. Aber das Jahr 2018 war auch ein Übergangsjahr und wir arbeiten intensiv daran, die Ertragslage in den kommenden Jahren zu verbessern.

BI// Aktuell stehen wir wirtschaftlich insgesamt gut da, richtig. Aber wo kann – oder muss – die genossenschaftliche FinanzGruppe besser werden, damit dies in Zukunft so bleibt?08 01 Riese 2

Riese// Wir müssen unser Erfolgsmodell des genossenschaftlichen Bankings zukunftsfähig machen, keine Frage. Unser Bestreben muss es sein, in zehn oder fünfzehn Jahren mindestens genauso erfolgreich zu sein wie bisher. Dabei haben wir uns die Frage gestellt, was dies – in einem ersten Schritt – für die DZ Bank AG bedeutet. In diesem Kontext ist die strategische Ausrichtung unter der Überschrift „Verbund First 4.0" zu sehen.

BI// Was beinhaltet diese Strategie „Verbund First 4.0"?

Riese// Grundsätzlich geht es um eine noch stärkere Ausrichtung der DZ Bank auf die Genossenschaftsbanken vor Ort. Es geht zuerst um eine stärkere Kundenorientierung sowie die bessere gemeinsame Nutzung von Marktchancen. Es gehört aber ebenso die Erhöhung des Wertschöpfungsbeitrags der DZ Bank für die Gruppe und eine Steigerung der bankinternen Effizienz dazu. Zwingend geht dies auch mit einer kulturellen Weiterentwicklung der DZ Bank in den Dimensionen Leistungsorientierung und Kundenorientierung einher.

Fröhlich// Unsere Gruppe ist immer dann besonders stark, wenn alle in der Gruppe zielgerichtet zusammenarbeiten. So können wir gemeinsam die Marktchancen besser nutzen, die sich uns weiterhin bieten.

BI// Gemeinsamkeit als Schlüssel zum langfristigen Erfolg?

Fröhlich// Eines ist klar: Die Hauptaufgabe der DZ Bank liegt darin, die genossenschaftliche Zentralbank zu sein. Unsere wichtigsten Geschäftspartner sind also die Genossenschaftsbanken in ihren Regionen. Da liegt unser Fokus, der mit „Verbund First 4.0" noch einmal geschärft wird.

BI// Wie passt da dieses „Fitnessprogramm" hinein, von dem Sie auf der Bilanzpressekonferenz gesprochen haben?08 01 UF 1

Fröhlich// Ziel ist die Steigerung des Wertschöpfungsbeitrags der DZ Bank AG in der Gruppe. Hier geht es beispielsweise um die erfolgreiche Marktbearbeitung im Firmenkundengeschäft, die wir gemeinsam mit den Genossenschaftsbanken ausbauen wollen. Aber auch die weitere Entwicklung des Kapitalmarktgeschäftes und nicht zu vergessen des Transaction Bankings stehen hier auf der Tagesordnung. Wir haben uns ambitionierte Ergebnisziele gesetzt. Ebenso wichtig wird sein, die Bank in der Abwicklung und Steuerung wesentlich effizienter und damit für unsere Kunden kostengünstiger aufzustellen.

Riese// Bei alldem dürfen wir nicht unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vergessen. Unsere Markt- und Effizienzziele werden wir nur erreichen können, wenn es uns gelingt, auch die Unternehmenskultur der DZ Bank weiterzuentwickeln. Wir müssen die Mannschaft mitnehmen auf dem Weg zu einer leistungsorientierten und dem Markt zugewandten Bank. Dazu gehört es auch, dass wir bereichsübergreifend besser zusammenarbeiten, etwa im Firmenkunden- und Kapitalmarktgeschäft.

BI// Da hat die DZ Bank ja einiges vor.

Riese// Da haben Sie recht. Denn einerseits wollen und müssen wir wachsen, während wir gleichzeitig die Kosten senken, also die Kapazitäten intelligent reduzieren. Das erscheint wie die Quadratur des Kreises. Da unterscheidet sich die DZ Bank eigentlich nicht von den Primärinstituten. Dieser Prozess wird für die Zentralbank auch deshalb besonders herausfordernd, weil die Heterogenität unserer primären Kundengruppe – also der Genossenschaftsbanken – aus unserer Sicht eher zunimmt. Klein, groß, Stadt, Land, unterschiedliche Digitalaffinität, Sonderinstitute – für alle diese Kunden wollen wir der bevorzugte Partner sein. Hier müssen wir aufpassen, dass wir die Kohäsion beibehalten. Denn dies ist das Erfolgsrezept dieser Gruppe.

BI// Hat diese wachsende Heterogenität auch Auswirkungen auf die Governance in der Gruppe?

Fröhlich// Das glaube ich nicht. Wir haben aus meiner Sicht eine sehr gut funktionierende Governance-Struktur, die die Autonomie und Unabhängigkeit der Primärbank in den Fokus stellt. Verbundpolitisches Machtzentrum sind die Organe und Gremien des BVR. Hier wird seit Jahrzehnten die Strategie der Gruppe mit allen diskutiert und am Ende gemeinsam entschieden. Dies ist geübte Praxis. Dazu kommt die gut ausgestaltete Governance der DZ Bank über die Kapitalseite durch die Eigentümer im Aufsichtsrat.

Riese// Zudem sitzen ja auch in den Verbundunternehmen Primärbanker in den Aufsichtsräten. Dazu kommen noch die regionalen Beiräte sowie seit kurzem auch der Zentrale Beirat der DZ Bank. Wir haben hier ein zielführendes Modell der Gewaltenteilung und Zusammenarbeit, das wir für genau richtig halten.

BI// Eine Holding würde hier also nicht weiterhelfen?

Riese// Diese Frage nach der künftigen gesellschaftsrechtlichen Struktur der DZ Bank Gruppe – Stichwort „Holdingmodell" – befindet sich weiterhin auf der Agenda. Uns erscheint es zum jetzigen Zeitpunkt jedoch sinnvoll, die künftige Struktur der Gruppe ohne tatsächliche juristische Trennung umzusetzen. Wir haben in Ergänzung zu den aktienrechtlichen Organen und den bestehenden Beiratsstrukturen einen zentralen Beirat etabliert sowie eine Berichtsstruktur weiterentwickelt, die den transparenten Ergebnisausweis der Geschäftsaktivitäten der DZ Bank AG gewährleistet. Schon auf unserer Bilanzpressekonferenz Anfang März wurde über diesen Ergebnisbeitrag schon viel mehr gesprochen als in den Vorjahren. Es muss eine klare Transparenz über die einzelnen Ergebnisbeiträge der Töchter sowie die der DZ Bank AG geschaffen werden. Und dies erreichen wir jetzt über den Weg einer virtuellen Holding.

BI// Dann wird die tatsächliche juristische Trennung der DZ Bank AG nicht erfolgen?

Riese// Das ist noch nicht entschieden. Im Jahr 2019 werden wir weiter daran arbeiten, unser Berichtswesen weiterzuentwickeln. Im nächsten Jahr werden wir uns dann mit unseren Eigentümern austauschen, ob die Transparenzziele aus ihrer Sicht über dieses Modell erreicht worden sind oder ob es doch zu einer juristischen Trennung kommen sollte. Diese juristische Trennung hat jedoch ein Preisschild, das jenseits von 300 Millionen Euro Einmalaufwand liegt. Das Geld ist hierbei jedoch gar nicht die zentrale Herausforderung. Vielmehr wäre dies mit einer gewaltigen Kapazitätsbindung für dieses Strukturprojekt in den nächsten Jahren verbunden. Diese Kapazitäten fehlen dann womöglich bei zentralen strategischen und operativen Projekten zur Stärkung der Zukunftsfähigkeit der DZ-Bank-Gruppe. Da könnten dann die eminent wichtigen Themen Marktbearbeitung und Kundenorientierung erst einmal auf der Strecke bleiben – und das in einer immer intensiveren Wettbewerbssituation.

BI// Also hat es nicht nur Kostengründe, dass die juristische Trennung, also die tatsächliche Holding, am Ende nicht kommen wird?

Fröhlich// Richtig, es geht nicht nur um Kostenfragen. Mit der virtuellen Holding nehmen wir die berechtigten und verständlichen Anforderungen unserer Eigentümer an unsere Konzernstruktur auf. Alle unsere Maßnahmen haben zum Ziel, die genossenschaftliche FinanzGruppe im Wettbewerb noch erfolgreicher zu machen. Wir als DZ Bank müssen insbesondere die Bedürfnisse unserer Kunden, der Ortsbanken, erfüllen – ganz einfach. Große verbundpolitische Diskussionen führen an dieser Stelle aus meiner Sicht nicht weiter. Wir müssen jetzt nach vorn schauen und auf die veränderten Rahmenbedingungen eines zunehmend digitalisierten Bankgeschäfts sowie des immer intensiveren Wettbewerbs reagieren – das heißt im Markt vorankommen und daran arbeiten, dass wir gemeinsam mit den Genossenschaftsbanken mehr Kundengeschäft machen. Das unterstützen wir beispielsweise, indem wir das Auslandsgeschäft stärken oder Produktkompetenzen etwa im Kapitalmarktgeschäft in die Regionen verlagern. Dazu gehört auch, dass wir uns IT-technisch noch stärker mit den Ortsbanken verschränken und dafür erheblich investieren.

BI// Konzentration auf die Zukunft in einem digitalisierten Markt. Das ist ja auch ein wesentlicher Antrieb für die Entwicklung der Strategieagenda, federführend durch den BVR.

Riese// Die Initiative des BVR, eine übergreifende Strategieagenda zu entwickeln, finden wir sehr gut. Die DZ Bank bringt sich dabei in den einzelnen Themenclustern aktiv ein. Dies gilt ebenso für die bereits beschlossenen und teilweise umgesetzten Aktivitäten im Kontext der KundenFokus-Projekte. Überall, wo die DZ Bank hier etwas beitragen kann, ist sie mit an Bord. Und natürlich ist die DZ-Bank-Gruppe darüber hinaus auch selbst aktiv, sich mit den Folgen der Digitalisierung des Bankgeschäfts auseinanderzusetzen. Der Blick richtet sich hierbei auch immer stärker nach innen. Wie kann die Digitalisierung noch stärker Einzug in unser Haus halten? Es geht jetzt nach den Maßnahmen der letzten Jahre darum, die Digitalisierung systematisch, priorisiert und noch stärker auf die bankeigenen Prozesse anzuwenden. Weniger wichtig wird es sein, die fünfundzwanzigste Kunden-App auf den Markt zu werfen, als vielmehr die Prozesse im Firmenkunden- oder auch Kapitalmarktgeschäft zu optimieren.

BI// BVR dort, DZ Bank hier. Wie sieht bei strategischen Fragen eigentlich die Aufgabenverteilung aus?

Fröhlich// Von außen betrachtet mag es so erscheinen, dass hier zwei unterschiedliche Kraftzentren in der Organisation wirken und dabei auch konkurrierende Gedanken existieren könnten. Für uns ist es extrem wichtig – das vermitteln wir auch in unser Haus hinein – das wir als DZ-Bank-Gruppe ein wichtiger Bestandteil der genossenschaftlichen Familie sind. Es existieren keine isolierten Strategien, sondern es gibt nur die eine Strategie der genossenschaftlichen FinanzGruppe Volksbanken Raiffeisenbanken. In deren Gestaltung bringen wir uns auf den unterschiedlichen Ebenen tatkräftig ein.

BI// Die genossenschaftliche FinanzGruppe ist nun endlich sehr effizient aufgestellt. Eine Zentralbank, eine Versicherung, ein IT-Dienstleister etc. Wo bleibt da die Dezentralität, die diesen Verbund vor allem ausmacht?

Fröhlich// Ich sehe die Stärke unserer Organisation, sich auf der zentralen Seite klug konsolidiert zu haben, nicht als Gefahr für die Unabhängigkeit der Genossenschaftsbanken. Im Gegenteil: Alle Konsolidierungsergebnisse auf der zentralen Ebene helfen uns schließlich, die Unabhängigkeit der Primärstufe über den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg dauerhaft sicherzustellen. Der Subsidiaritätsgrundsatz und die Autonomie der Ortsbanken sind und bleiben unsere oberste Handlungsprämisse.

Riese// Das differenziert uns doch gerade im Wettbewerb. Und deshalb sollten wir weiter daran arbeiten, dieses klug austarierte Modell auch in Zukunft im Markt noch erfolgreicher zu machen.

BI// Herr Fröhlich, Herr Dr. Riese, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.


Bild: Wonge Bergmann


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